Интервью - один из самых гибких методов исследования, доступный дизайнерам. Их можно использовать в различных фазах процесса, собирая информацию у экспертов, пользователей и других заинтересованных лиц.

1. Выберете тему, поймите, что вы хотите узнать. В нашем случае вы хотите "приоткрыть" задачу: нужно понять, какие процессы, боли, реальности стоят за предлагаемым кейсом.

2. Подготовьте карту из 10 открытых вопросов. Используйте для этого схему business model canvas (макет бизнес модели) или другую известную вам.

1. Проведите интервью: попросите эксперта 5 минут рассказать о своем кейсе. Затем задавайте вопросы и давайте собеседнику время на них ответить в течение 1–3 минут, затем предлагайте другой вопрос.

2. Побуждайте делиться подробностями. Слушайте так, чтобы хотелось рассказывать. Пробудите в себе интерес к рассказу (например, представьте, что вы на встрече с заказчиком проекта, на котором вы являетесь единственным ответственным исполнителем)

3. В процессе делайте заметки. Потренируйтесь записывать ключевые слова и уместные детали, не прерывая разговор слишком длинными паузами. Если в ходе интервью используется диктофон, то в таком случае важно спросить разрешения у интервьюируемого на запись его ответов.

Кластеризация, или диаграмма сродства (affinity diagram) — простой и недорогой систематический метод обработки количественных по своей природе данных. Он позволяет анализировать информацию (разбивая ее на части), а также синтезировать новую (образуя осмысленное целое из частей).

Последовательность этапов кластеризации:

1. Каждый человек читает различные части интервью. Помечайте текст при чтении, ищите моменты, где пользователи описывают свои интересы, потребности, проблемы и мотивацию. (15 минут)
   
   
2. Делайте записи на желтых стикерах. Каждый стикер должен описывать наблюдение, сделанное при чтении данных. Записывайте простые наблюдения на каждом листке. Постарайтесь собрать много стикеров и приклейте их к стене, когда они будут готовы. (10 минут)
   
   
3. Все вместе сгруппируйте желтые стикеры по общим признакам. Переклеивайте их так, чтобы они оказались в одной колонке. В колонке должно быть от трех до шести листков. Если получается больше, то вам нужно найти различия и разбить группу на две колонки. Постарайтесь создать побольше кластеров. (10 минут)
   
   
4. Используйте синие стикеры, чтобы пометить каждый кластер, приклеив их над каждой колонкой. Синие стикеры нужно подписывать от лица пользователя, выражая его потребности. Например: «Я бы хотел быстрее находить нужное, не пользуясь поиском». (10 минут)
   
   
5. Начните добавлять розовые стикеры. Сдвигайте синие стикеры вместе, когда найдете у них общие темы. Наклейте розовые стикеры над каждой группой и подпишите их. На розовых стикерах также пишите от лица пользователя. (10 минут)
   
   
6. Просмотрите диаграмму сродства, пройдя вдоль стены и читая ее сверху вниз. Если надо, перепишите и поменяйте стикеры местами, чтобы создать более понятную схему пользовательских потребностей и инсайтов. (10 минут)
   
   
7. Выявите возможные решения, касающиеся конкретных стикеров, и приклейте их, записав на зеленых стикерах.
   
   

Визуализация находок исследования охватывает наиболее важные результаты процесса и демонстрирует их через выразительные инструменты. Часто они принимают форму постеров большого формата, которые можно повесить на стену и использовать как точку отсчета. Они также создают постоянное чувство поддержки в ходе дизайнерского процесса.

Цель визуализации состоит в том, чтобы транслировать ключевые качества исходного исследования, понимание основных тем и эмпатию в отношении пользователей.

1. Выберите набор находок исследования, которые вы хотите передать. Начните с определения ключевых тем. Выберите важные цитаты или идеи, которые отражают данные темы и могут заставить читателя сопереживать пользователю и его ситуации.

2. Выберите визуальную схему. Поищите визуальную метафору, которая поможет вам изобразить ваши находки. Она станет основой визуализации. Вы также можете использовать комбинацию метафор. Возможные варианты:

• временная шкала — от утра к ночи или с понедельника по пятницу.
  
  
• изображение пространства, допустим карта или схема помещения.
  
  
• выразите идею, использовав одну или несколько персон.
  
  

Отношения можно показать, рисуя линии между темами или распределив информацию на листе иначе, уместным образом, — возможности безграничны. Какую визуальную схему выбрать, зависит от результатов вашего исследования.

3. Начните с изображения самой важной находки. Что первым делом должны увидеть читатели, посмотрев на ваш постер издалека? Доминирующий визуальный элемент также должен передавать самую важную информацию. Добавьте звучный заголовок и краткое описание.

4. Сконцентрируйтесь на добавлении различных акцентов. Подумайте о том, что увидит читатель, разглядывая постер немного дольше. Важные темы должны выделяться. Они также должны быть уместно подкреплены визуально (по крайней мере, по одному изображению на каждое важное сообщение, которое вы хотите передать).

5. Добавьте подробности, чтобы обогатить информацию. На этой стадии вы включаете различные аргументы, цитаты и другие доказательства. Там, где возможно, должен быть представлен голос пользователя, чтобы зрители сопереживали основной аудитории. Все это должно легко читаться при внимательном изучении вашей визуализации.

Шесть шляп мышления (англ. Six Thinking Hats) — система организации мышления, разработанная Эдвардом де Боно, которая описывает инструменты структурирования групповой дискуссии и индивидуальной умственной деятельности с использованием шести цветных шляп.

Метод 6 шляп – это психологическая ролевая игра. Шляпа определённого цвета означает отдельный режим мышления, и, надевая её, человек включает этот режим

1. Управление — Синяя шляпа: в этой шляпе участники обсуждают сам мыслительный процесс. Как правило, фасилитатор находится в Синей шляпе в течение всего обсуждения, а другие участники надевают её время от времени, чтобы скоординировать совместную работу. Эта шляпа используется в начале и конце мыслительной сессии для постановки целей, определения стратегии обсуждения, оценки положения группы и состояния проблемы. Фасилитатор, постоянно находящийся в Синей шляпе, помогает группе оставаться сфокусированной на задаче и улучшить шансы на достижение своих целей. В функции шляпы входит также организация мышления: что уже сделано к данному моменту? Что можно сделать дальше? Что является предметом обсуждения? Какова цель?

Примеры:

• Для начала мы будем придерживаться такого хода обсуждения — все согласны?
  
  
• Предлагаю остановиться сейчас: вы переходите к дискуссии. Давайте примерим Чёрную шляпу и сначала определим все слабые места.
  
  
• Я думаю, что нам необходимо пересмотреть наши задачи, я не уверен, что они верны в свете уже проделанной нами работы.
  
  

2. Информация и факты — Белая шляпа: какая информация доступна? Каковы факты? Надевая Белую шляпу, участники определяют известные факты и идентифицируют информацию, которой не хватает. Во многих сессиях это происходит сразу после начальной Синей шляпы и представляет собой этап, на котором собираются детали о предмете обсуждения и относящихся к нему вопросах.

Примеры:

• Нашим данным о продажах два года.
  
  
• Законодательство в сфере энергоэффективности скорее всего повлияет на наши возможности вести бизнес в следующие пять лет.
  
  
• В Европе растет число людей пожилого возраста.
  
  

3. Эмоции и Чувства — Красная шляпа: высказывания участников, основанные на интуитивных реакциях или эмоциональных переживаниях. Во многих случаях это путь взращивания идей, предполагающий включение всех участников в процесс идентификации двух-трех лучших вариантов из списка сформулированных в другой шляпе мыслей. Данный этап организуется для того, чтобы сократить перечень большого числа вариантов до нескольких. Красная шляпа надевается на менее продолжительный период, чем другие, поскольку она предполагает сосредоточение на эмоциональном восприятии участников, что может быть существенно для обсуждения. Помимо этого, Красная шляпа применяется для эстетической оценки дизайна конкретного объекта или конструкции.

Примеры:

• Меня не привлекает эта роль в компании.
  
  
• Я бы хотел сделал это, но я не до конца уверен.
  
  
• Я разочарован в том, что мы позволили ситуации зайти так далеко!
  
  

4. Критическое суждение — Чёрная шляпа: участниками выявляются возможные препятствия, риски, опасности. Предполагается критическое мышление, направленное на поиск проблем и несовпадений. Такой режим мышления, как правило, привычен и естественен для людей, поэтому участники могут использовать его в те моменты, когда он не требуется и тем самым останавливать поток мысли других участников. Предотвращение несвоевременного использования Чёрной шляпы — важный шаг на пути к эффективному групповому мышлению. Ещё одна дополнительная трудность состоит в том, что некоторые участники начинают сразу искать решение выявляемым проблемам, то есть думать в режиме Зеленой шляпы вместо Чёрной до того, как произойдет плановая смена.

Примеры:

• А что если нам не удастся вместе организовать капитал, чтобы поддержать инвестиции?
  
  
• Существует риск того, что новое законодательство сделает этот рынок непривлекательным.
  
  
• У этого подхода будет слишком много политической оппозиции.
  
  

5. Оптимистичность — Жёлтая шляпа: участники выявляют преимущества, связанные с рассматриваемым вопросом. Этот режим мышления противоположен Чёрной шляпе и направлен на поиск аргументов в пользу чего-либо. Результатом могут быть утверждения о преимуществах, которые могут быть созданы, позитивные ожидания, определение поддержки и т. п.

Примеры:

• Это снизило бы воздействие нашей деятельности на окружающую среду.
  
  
• Такой подход позволит сделать наши операции более эффективными.
  
  
• Мы могли бы использовать существующие каналы сбыта для этого продукта.
  
  

6. Креативность — Зеленая шляпа: поиск необычных, творческих идей и провокационных решений, исследование, полет мысли. Часто эффективна после Чёрной шляпы для поиска путей преодоления трудностей. Использование Зеленой шляпы может принимать различные формы, поскольку предполагает задействование всего творческого потенциала.

Примеры:

• Можем ли мы достичь этого результата, используя технологию Х вместо Y?
  
  
• Как представитель профессии Х мог бы посмотреть на это?
  
  
• А что, если бы мы предлагали это бесплатно?
  
  

Цветные шляпы служат метафорической репрезентацией для каждого направления мышления. Переключение с одного мыслительного режима на другой сопровождается буквальным или условным надеванием шляпы определенного цвета, что способствует более полной сегрегации направлений мышления. Шесть шляп соответствуют возможным проблемам и решениям, с которыми может столкнуться мыслитель в процессе решения задачи.

Стратегии и программы

На основании выделения шести режимов мышления возможно создание различных программ. Они представляют собой варианты последовательности шляп, которые полностью охватывают и структурируют мыслительный процесс решения отдельной задачи. Ряд таких последовательностей включен в материалы, предоставляющиеся для поддержки франчайзингового обучения по методу Шести шляп; тем не менее, нередко их необходимо адаптировать в соответствии с конкретной индивидуальной целью. Кроме того, программы часто «внезапные» (или «непредсказуемые»), то есть группа может спланировать очередность первых нескольких шляп, а фасилитатор в ходе работы определяет каким путём следовать дальше.

Последовательности всегда начинаются и заканчиваются Синей шляпой; группа договаривается, как будет происходить мыслительный процесс, затем как будут оцениваться его результаты, и что они должны будут делать на следующем этапе. Последовательности (то есть Шляпы) могут использоваться как при индивидуальной мыслительной работе, так и при групповой.

Примеры программ:

Разработка первоначальных идей — Синяя, Белая, Зеленая, Синяя.

Выбор из альтернатив — Синяя, Белая, (Зеленая), Жёлтая, Чёрная, Красная, Синяя.

Определение решения — Синяя, Белая, Чёрная, Зеленая, Синяя.

Быстрая обратная связь — Синяя, Чёрная, Зеленая, Синяя.

Стратегической планирование — Синяя, Жёлтая, Чёрная, Белая, Синяя, Зеленая, Синяя.

Усовершенствование процесса — Синяя, Белая, Белая (мнения других участников), Жёлтая, Чёрная, Зеленая, Красная, Синяя.

Решение проблем — Синяя, Белая, Зеленая, Красная, Жёлтая, Чёрная, Зеленая, Синяя.

Обзор результатов — Синяя, Красная, Белая, Жёлтая, Чёрная, Зеленая, Красная, Синяя.

Метод мозгового штурма (мозговой штурм, мозговая атака, англ. brainstorming) — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Изобретён в конце 30-х годов копирайтером и одним из основателей агентства BBD&O Алексом Осборном.

Мозговой штурм включает три этапа.

1. Постановка проблемы. 10 мин. Предварительный этап.
   
   

В начале этого этапа проблема должна быть четко сформулирована. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы.

2. Генерация идей. 20 мин. Основной этап, от которого во многом зависит успех всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:

• Главное — количество идей. Не делайте никаких ограничений.
  
  
• Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.
  
  
• Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.
  
  
• Комбинируйте и улучшайте любые идеи.
  
  

3. Группировка, отбор и оценка идей. 20 мин. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей.

Вместо того чтобы пытаться описать на словах, как будет выглядеть продукт, его можно быстро изобразить в рисунке. Показав идеи на бумаге, мы делаем их яснее, поддерживаем плодотворный диалог между скетчем и своими мыслями. Скетч дает нам обратную связь, позволяя возникать новым значениям, которые можно развивать дальше. В итоге идеи могут получиться более внятными и творческими.

Людям, у которых нет образования в области дизайна или живописи, идея скетча может показаться трудновыполнимой, но создавать неплохие скетчи можно и с помощью простых фигур и линий. Эффективность скетча не зависит от его художественной ценности или от соответствия традиционному представлению о красоте. Успешные скетчи облегчают обсуждение, понимание и критику.

Разогрев и упражнения

1. Сделайте скетчи предметов, находящихся вокруг вас. Постарайтесь изображать предметы как можно проще: скетчи не должны быть детализированными. Например: ручки, бумага, книги, ноутбук, степлер, чашка, стол, кресло, мышь, USB-провод, блокнот. (10 минут)

2. Сделайте зарисовки эмоций. Нарисуйте людей с разными выражениями лиц. Например: удивление, раздражение, смущение, занятость, веселая болтовня, «Эврика!», расслабление.

3. Набросайте людей, занимающихся разными делами. Используйте эмоциональные состояния, которые вы только что тренировались рисовать, чтобы создать выразительных персонажей. Например: человек работает в офисе, читает газету, кусает яблоко, катается на велосипеде, делает презентацию, гуляет с собакой, ест суши. (10 минут)

Карта пути пользователя (англ. user journey mapping, UJM) — это способ представить и описать каждый важный этап сложного опыта в едином обзоре. Она включает то, что делает пользователь, что он думает и чувствует, а также обозначает, какая именно физическая или технологическая инфраструктура поддерживает его в пути.

Карта пути пользователя облегчает процесс, визуально отображая все шаги в виде таблицы. Столбцы показывают стадии или фазы действия. Ряды описывают различные измерения маршрута, например: мысли, эмоции, цели, точки соприкосновения, слабые места и возможности. Эти измерения нужно выбирать в соответствии с проектом и его целями. Разметив пользовательский опыт по всем измерениям на каждом этапе пути, можно понять, каков этот опыт в целом и что нужно создать или пересмотреть, чтобы пользователи достигали своей цели с минимальными затруднениями.

1. Определите, чье это путешествие. Выберите пользователя и опыт, который нужно изучить, или выберите персонажа из ресурсов на сопутствующем сайте и разметьте его маршрут — то, как именно он пытается достичь определенной цели. Например: покупка продуктов на неделю. (10 минут)

2. Укажите основные этапы пути в верхнем ряду шаблона. Опыт может начинаться раньше, чем вы думаете. Обычно пользователь составляет некоторые планы. Запишите по одной основной фразе в каждом столбце. Например: в случае с покупками у потребителей есть как минимум фаза планирования, фаза покупок и фаза оплаты. (15 минут)

3. Запишите действия, предпринимаемые во время каждой основной фазы, которую вы выделили, во втором ряду шаблона. Например: составить список покупок, проверить наличие продуктов в холодильнике и кладовке, подготовить пакеты из вторсырья — все это может быть частью планирования. (15 минут)

4. Посвятите следующий ряд эмоциям пользователя и отметьте, что пользователь думает и чувствует во время разных стадий и действий. (10 минут)

5. Используйте следующий ряд, чтобы записать точки соприкосновения, которые нужны, чтобы выполнить эти действия: где происходит каждое из действий? Например: касса, сайт, персонал супермаркета, витрина со свежими продуктами. (15 минут)

6. Запишите все сложные места (все негативное) и достоинства (все позитивное) пользовательского опыта на каждой стадии. Это подаст вам идеи для потенциального будущего редизайна. Ваша карта пути пользователя также может применяться как инструмент для анализа, показывая, где именно можно улучшить текущий опыт. (10 минут)

Вайерфреймы (англ. wireframes — букв.: контурные рамки) — это рисунки из линий, которые показывают основополагающую структуру или функции продукта или системы. Как продолжение скетчинга вайерфреймы предлагают дизайнерам формальный способ обдумать и передать, на что способен дизайн, не включая в изображение высокоточную информацию: рисунки, шрифты, цвета или типографику, которые могут отвлечь от основной цели.

Поскольку вайерфреймы не выглядят и не ведут себя как законченный продукт, их легко создавать. Они провоцируют изменения дизайна. Вайерфреймы долго были ключевым элементом 3D-моделирования и дизайна продуктов, а также являются основой дизайна цифровых приложений. Они создаются рано, в процессе формирования идей, как и низкоточные прототипы и макеты, и позволяют переходить от исследования и понимания проблемы к созданию решения.

1. Проведите брейнсторминг, чтобы найти решение для выбранной проблемы или ситуации. Вы также можете использовать решение из уже законченного упражнения. (10 минут)

2. Набросайте части вашего продукта, который вы хотите представить в вашем дизайне. Допустим, если вы разрабатываете космический туризм, то можете выбрать конкретный сценарий. Например: найти самый дешевый рейс в определенный пункт назначения через две недели. (15 минут)

3. Подготовьте концепцию каждого экрана, который вам нужен: это прямоугольник с теми же пропорциями, что и реальный экран. Для функции поиска вам, скорее всего, понадобятся «домашний экран» и «экран результатов» (как минимум). (5 минут)

4. Набросайте функции и навигацию по каждому экрану. Используйте предложенные иконки с ресурсов сопутствующего сайта или нарисуйте собственные, если нужно. Вайерфреймы не обязаны быть красивыми: это быстрые наброски, которые достаточно точно отражают функциональность продукта, но делают это лучше, чем идеально прорисованные иллюстрации. Используйте существующие принципы, например паттерны или гештальт, а также ваш опыт работы с обычными функциями мобильных приложений и браузера, чтобы создать решение, которое будет понятно пользователям. (40 минут)

5. Представьте свои экраны в линейном формате, чтобы их можно было рассматривать как последовательность. Добавьте подписи, чтобы объяснить важные функции. Вы можете использовать цвет, чтобы выделить ключевые функции в каждом каркасе, но он не должен использоваться как элемент визуального дизайна. (10 минут)

6. Обсудите и оцените свои вайерфреймы с партнером. Убедитесь, что они ему понятны, и измените их, отталкиваясь от полученной обратной связи. (15 минут)

Метод ролевых игр используется для того, чтобы оценить существующее проектное решение или концепцию дизайна, представленную в виде прототипа. Он основывается на театральной игре, при которой актеры берут на себя роли определенных персон и последовательно разыгрывают сцены.

В контексте проектирования актеры могут быть членами команды разработки, потенциальными пользователями, иными заинтересованными лицами и даже профессиональными театральными актерами. Их просят исполнить роль и разыграть сцены, включающие взаимодействие с существующим дизайном или прототипом.

Роли подготавливаются заранее и записываются на ролевых карточках, где указаны цель, мотивация, задачи персонажа и т. д. Реквизит или костюмы эмпатического моделирования могут использоваться для того, чтобы отобразить конкретные аспекты опыта персонажа, например артрит или слабое зрение. Прототипирование опыта подходит для представления товаров или других объектов, используемых в ролевой игре.

Роль можно написать на стикере, который прикрепляется к костюму актера, и на нем персона описывается простыми словами (например, «кассир», «пожилой покупатель»). Актеры также могут исполнять роли предметов, например электронного автомобиля или смартфона, и разыгрывать диалоги между пользователем и этим объектом. Такие роли должны исполнять члены дизайнерской команды.

Ролевые игры на первый взгляд могут показаться глуповатыми, но они помогают оперативно собрать обратную связь о ранних дизайнерских концепциях, так как вскрывают проблемы, которые вы могли упустить из виду и которые требуют дополнительной работы дизайнера.



1. Дайте каждому человеку карточку с ролью или распишите ваши собственные роли, касающиеся исследуемого прототипа или продукта. Если у вас нет собственного прототипа, выберите существующий продукт или ситуацию. Например: использовать банкомат, чтобы снять деньги. Например: подождать своей очереди в больнице. Например: посетить парк развлечений. Добавьте детали в ваш сценарий, используя стикеры или другие визуальные подсказки, чтобы уточнить время и место. (5 минут)

2. Дайте участникам время на знакомство с описанием роли, чтобы они могли обдумать потребности и мотивацию персонажей. Участники также могут задавать вопросы и просить уточнений. (5 минут)

3. Объясните каждому участнику команды, что он должен взаимодействовать с продуктом или прототипом из роли. Они должны:

— пройти все шаги, которые предпринимают в обычном сценарии использования; шаги могут быть последовательными, спонтанными или пересекающимися;

— попытаться исследовать наиболее распространенные варианты взаимодействий между персонажем и продуктом;

— импровизировать, если сталкиваются с другим персонажем или иной частью системы.

(15 минут)

4. Попросите участников группы выражать свои мысли и чувства, думая вслух во время взаимодействия. Запишите любые интересные наблюдения об их действиях или словах.

5. Когда все закончат работу, попросите у участников группы обратную связь, которую они должны дать исходя из своих ролей. Насколько хорошо полученный опыт отвечал их потребностям? Он был удовлетворительным или вызывал раздражение? Отметьте слабые и сильные стороны дизайна. (5 минут)

6. Используйте полученную информацию и составьте список предложенных изменений дизайна, чтобы сделать его более удобным для выбранных пользовательских ролей. (2 минуты)

30 минут
В течение сессии куратор задаёт команде ряд вопросов на обсуждение. Команды обсуждают их последовательно, но важно результаты обсуждения переводить в выводы о том, что стоит изменить в работе их команды. Для этого как раз и используется шаблон. Если по ходу обсуждения рождается одна из трёх идей об изменении их работы:

• Что нужно начать делать (Начать)?
  
• Что нужно прекратить делать (Закончить)?
  
• Что работало хорошо и надо продолжать делать (продолжить)?
  

...то они записываются в соответствующую колонку.

Вопросы для рефлексии
Удобнее всего сразу задавать блок вопросов одновременно и давать ~12 минут на их обсуждение.

Общий блок:

• Что оказалось трудным?
  
• Что оказалось непонятным? (может смешиваться в понимании с первым вопросом, задача - разделить их в высказываниях команды)
  
• Что получилось классно?

Блок разбора задач:

• Что запланировали сделать?
  
• Что из запланированного сделали?
  
• Что не получилось?
  
• Что лучше отменить и уже не делать?
  
  

Блок коммуникации:

• Как организовали коммуникацию в команде и удобно ли это?
  
• О каких правилах коммуникациях нам надо договориться для удобства
  
  

15 минут
Теперь предложите командам спланировать свою деятельность в оставшиеся дни. Для этого используйте таблицу:

В таблице команды отмечают:

• Саму задачу
  
• Образ результата (важный пункт – что именно должны быть на выходе)
  
• Ответственный (задачу могут выполнять несколько человек, но посоветуйте назначать одного ответственного, организующего работу других людей)
  
• Deadline – срок выполнения

А/В-тестирование — это метод оценки, который заключается в том, что вы параллельно тестируете две версии одного продукта, чтобы выяснить, какая из них больше соответствует конкретной потребности или бизнес-цели. Оно также может быть использовано, чтобы оценить новую версию существующего продукта по сравнению с предыдущей. Этот метод больше подходит для тестирования небольших последовательных изменений в процессе разработки. Ограничив изменения известным пределом, вы получаете возможность узнать, каков будет их результат.

Хотя этот метод чаще всего используется для сравнения альтернативных версий дизайна интерфейса сайтов, А/В-тестирование можно применять и для материальных продуктов или опытных образцов. Перед тестированием важно уточнить выбранную цель разработки определенных изменений или функций. Зафиксировав, чего именно вы ожидаете, вы получите точку отсчета, позволяющую проверить гипотезу. Так, например, проводя А/В-тестирование сложной и простой форм поиска, вы можете предсказать, что простую будет легче использовать. А/В-тестирование полезно, когда вам нужно срочно проверить, что эффективнее работает в конкретных условиях: А или В.

1. Определите, какую функцию вы будете тестировать. Коротко сформулируйте вашу гипотезу: какого результата вы ожидаете от проведенных изменений? Например: более крупную кнопку «Подписаться» проще найти. (5 минут)
   
   
2. Подготовьте два наброска пользовательского интерфейса для тестирования. Два наброска (А и В) должны отличаться только в том, что вы хотите исследовать. Например: в варианте А нарисована большая кнопка. В варианте В нарисована маленькая кнопка. (15 минут)
   
   
3. Выберите задачу, которую пользователь должен выполнить с помощью ваших набросков. Например: заполнить и отправить форму бронирования билета. (5 минут)
   
   
4. Выберите способ оценки, который вы будете использовать, чтобы сравнить, какая версия — А или В — лучше. Он должен соответствовать вашей гипотезе. Например: для оценки используем время. Как много времени потребуется пользователю, чтобы заполнить и отправить форму? (5 минут)
   
   
5. Дайте своему первому участнику письменное задание. Попросите его выполнить задание, сначала используя вариант А, а затем вариант В. Для каждой версии запишите данные, которые имеют отношение к вашему способу оценки. Например: зафиксируйте время начала и конца выполнения каждого задания. (20 минут)
   
   
6. Сравните результаты использования версий А и В с помощью вашего способа оценки. Например: время выполнения задания = время окончания – время начала.
   
   
7. Повторите этот процесс со вторым участником, выдав ему задачи в противоположном порядке (сначала версия В, а затем версия А). Это нивелирует влияние, которое порядок выполнения задач мог оказывать на результаты. Чтобы сделать этот метод статистически значимым, его следует проводить с большим количеством участников. (20 минут)
   
   

Критический метод втройне ценен. Во-первых, он дает полезную обратную связь быстро, регулярно и недорого; при этом не требуется привлекать участников из целевой аудитории, как, например, в случае с юзабилити-тестированием. Во-вторых, он позволяет людям развивать свои навыки предоставления конструктивной обратной связи и таким образом улучшать собственные познания в дизайне. В-третьих, он тренирует устойчивость проектировщика, приучает его принимать критику его работы и соответственно улучшать ее качество.

Критический дизайн (также называемый разбором дизайна) фокусируется на оценке существующих идей, а не на создании новых. Критика дизайна в идеале требует участия от трех до семи людей, но также может быть проведена и в группе из двух человек. Участниками работы, как правило, являются члены проектной команды, хотя также может быть полезным пригласить других заинтересованных лиц проекта. Обычно разбор дизайна проходит в студии, где люди могут представить свой проект на стене или с помощью цифрового экрана или проектора. В то время как один человек демонстрирует разработку, остальные участники делают записи. Научившись как критиковать, так и принимать критику в уважительном и поощрительном ключе, участники повышают доверие в команде.

В зависимости от проекта разбор может проводиться на ежедневной или еженедельной основе. Важно, чтобы презентации были короткими и включали краткое описание проекта, требования пользователей, прогресс с момента последнего обсуждения и любые моменты, которые требуют обратной связи или уточнения. Материалы, используемые на презентациях, должны включать достаточно деталей, чтобы позволить участникам критиковать тематические элементы, а также мельчайшие подробности.

1. Сделайте презентацию вашего проекта вашим коллегам, используя такие сопутствующие инструменты, как кластеризация, раскадровки и т. д. (5–10 минут)

2. Во время презентации ваши коллеги записывают продолжение фразы «Я не знал, что...», дополняя ее тем, что они узнали из презентации, на синем стикере. Например: «Я не знал, что большинство людей, которые проходят через это место, слушают музыку через наушники».

3. Во время презентации ваши коллеги придумывают продолжение фразы «Расскажите мне больше о...» и записывают что-нибудь, относящееся к презентации, о чем бы они хотели узнать больше, на желтом стикере. Например: «Расскажите мне больше о том, что происходит, когда темнеет».

4. Пока вы выступаете, коллеги заканчивают предложение, начинающееся с «Думали ли вы о...», тем, чего, как им кажется, не хватает в работе (но могло бы быть полезным), на розовом стикере. Например: «Не думали ли вы задать аналогичные вопросы подросткам?

5. Когда вы даете обратную связь, помните следующие правила:

• Обратная связь должна фокусироваться на том, как/почему представленное решение удовлетворяет или не удовлетворяет потребность пользователя.
  
  
• Критики должны при необходимости задавать уточняющие вопросы.
  
  
• Выступающие должны отвечать на вопросы, не занимая оборонительной позиции.
  
  
• Вы можете использовать такие выражения, как «мне нравится» и «мне не нравится», но старайтесь ссылаться на потребности пользователя.
  
  
• Не пытайтесь решать проблемы. Фокусируйтесь на анализе продемонстрированного решения, а не на предложении других подходов.
  

Отдайте итоговый набор стикеров коллегам, когда разбор закончится.

6. Прочитайте листки, которые вы получили, и обсудите любые вопросы, которые у вас возникли. Подумайте о ценности полученной обратной связи.

7. Поменяйтесь ролями со всеми по очереди, чтобы каждый смог выступить. (5–10 минут на каждого члена команды)

Нерешительность — наша извечная беда. Древние использовали эзотерические практики, чтобы попытаться заглянуть в будущее, но теперь мы знаем, что есть и другие способы делать информированный выбор: создавать набор вариантов и систематически их оценивать. Вот для чего в процессе проектирования нужна матрица решений.

Существует много разных форм матриц решений, но все они основаны на наличии изначального набора критериев, по которым мы оцениваем наш выбор. Должен ли наш проект быть простым или сложным? Важен ли фактор устойчивости? Должен ли он быть простым в использовании? Набор критериев разрабатывается в соответствии с амбициями проектировщиков.

Если говорить о физическом воплощении, то матрица решений — это таблица. В заголовках рядов мы записываем наши критерии оценки. В заголовках столбцов мы записываем концепции, которые мы сравниваем. Они иногда включают «данное», если определенный дизайн или процесс уже существует. После того как все заполнено, каждая концепция ранжируется исходя из того, насколько она отвечает определенным критериям. Это можно сделать визуально, закрашивая квадратики, как в анкете Харриса (Roozenburg & Eekels, 1995), или с помощью цифр, ставя баллы каждой концепции, как в матрице Пью (Pugh, 1996). Можно также использовать удельный вес, чтобы особенно важные критерии давали больший балл. Важно отметить, что концепция, получившая наивысшую оценку, не обязательно выигрывает.

Матрица решений — это инструмент, а не волшебная палочка. Окончательное решение может заключаться не в том, чтобы выбрать одну концепцию, а в том, чтобы улучшить ее слабые стороны или объединить ее с другой концепцией, сильной по другим критериям.

1. Составьте список критериев, по которым вы будете оценивать свои требования к дизайну и потребности пользователей. Критерии, как правило, у каждой задачи разработки свои и могут включать в себя:

• требования к дизайну: соответствовать техзаданию, отвечать определенным потребностям пользователя;
  
  
• физические аспекты: размер, вес, высота, скорость, прочность;
  
  
• удобство: легко понять, эффективно выполняет задачи, продуктивно;
  
  
• доступность: затраты ресурсов, времени, технологические ограничения.
  
  

Подумайте, как вы можете измерить соответствие этим критериям: объективны они или субъективны? (10–20 минут)

2. Запишите все ваши критерии в первом столбце матрицы решений в порядке приоритета. У вас должно быть хотя бы восемь критериев для успешной оценки. (5 минут)

3. Запишите ваши концепции дизайна в верхнем ряду матрицы решений, по одной в каждом столбце. Если это редизайн, существующую ситуацию нужно отметить в первом столбце: он будет выступать в роли «данного» и непосредственно сравниваться с новыми идеями. (10 минут)

4. Добавьте удельный вес. Являются ли некоторые критерии более важными для успеха дизайна, чем другие? Они могут быть признаны более весомыми. Каждый балл умножается на фактор веса в этих клетках матрицы. (10 минут)

5. Подсчитайте баллы каждой идеи согласно критериям. Оцените ее в пределах от –3 до +3 согласно тому, насколько полно она отвечает данному критерию. Критерии, которые весят больше, умножаются. (10–20 минут)

6. Подведите итог, чтобы увидеть, какая концепция дизайна набрала более высокий балл. Вы можете выбрать победившую концепцию. Но вы также можете использовать матрицу решений, чтобы определить, какие аспекты слабы и нуждаются в доработке, либо вы можете совместить самые удачные аспекты нескольких концепций для создания новой концепции. (10 минут)

С помощью техник сторителлинга вы рассказываете историю о герое, которая начинается с того, что обычный человек сталкивается с непреодолимым препятствием. История разворачивается, и герой находит способы пройти испытание. Такие рассказы имеют определенную структуру, включающую в себя текущее состояние, побуждающий момент, трансформацию и возвращение. Текущее состояние — это тот опыт, которым обладает пользователь, описание его ценностей и тревог, а также условий, в которых зарождается соответствующая проблема. Побуждающий момент касается столкновения пользователя с проблемой. Затем вы представляете возможное решение проблемы. Решение описывается как трансформация, которая дает пользователю возможность выйти победителем из затруднительной ситуации. В этой точке герой знакомится с воображаемым товаром/услугой или использует их. В финале история возвращается к начальной ситуации, только проблема пользователя уже решена.

1. Выберите вашего героя — пользователя, которому будет посвящена история. Кто это? Опишите его характер и состояние до начала приключения. Каковы его ценности, что его беспокоит? История должна быть основана на исследовании пользователей, или возникнуть под действием какого-либо наблюдения. (10 минут)
   
   
2. Начните с начала. Что делал ваш герой непосредственно перед тем, как возникла проблема? Сочетайте визуальные материалы и короткие фразы, чтобы описать сцену. Используйте наброски или фото, чтобы иллюстрировать каждый этап истории. (10 мин.)
   
   
3. Опишите побуждающий момент. Что-то меняется: герой сталкивается с непредвиденными затруднениями или узнает нечто новое, влияющее на его восприятие мира. Он должен предпринять какие-то действия. (10 минут)
   
   
4. Представьте трансформирующее решение, описывающее, какие действия предпринимает герой, чтобы решить проблему, и какие товары или услуги ему в этом помогают. Решение не обязательно должно быть осязаемым; главное — проверить, насколько вы понимаете проблемы пользователя, представленные в истории. (10 минут)
   
   
5. Опишите возвращение героя. Финальная часть истории закругляет нарратив, когда герой возвращается к улучшенной версии ситуации, с которой все началось. (10 минут)
   
   
6. Проверьте историю на участниках, попросив их прочитать ее вслух. Пока они читают, они могут задавать вопросы и выражать свое мнение. Завершите эксперимент, задавая им открытые вопросы и записав обратную связь. (10 минут на участника)
   
   
7. Пересмотрите свою историю и попробуйте еще раз. На основе полученной обратной связи определите, какие изменения нужно внести в вашу историю. Если она не созвучна ощущениям участников, начните с начала, перепишите ее, опираясь на отзывы, или измените воображаемое решение.